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                  中國核電:非常模式鑄就“華龍”非常工程
                  發布時間:2017-12-25 字體:[ ]

                   9月26日,上午,福清核電現場主辦公樓三層308會議室,福清核電5、6號機組暨“華龍一號”示範工程項目TOP1(即5號機組蒸汽發生器及支撐到貨延誤影響主關鍵路徑的風險)專題會正在緊張進行中。業主方、工程總承包方、設備供貨方……相關各方一輪輪彙報、探討、爭論,經過兩個多小時的風險分析及應對措施推演,福清核電5號機組蒸汽發生器和支撐制造進度的風險“基本見底”,各參建單位針對影響關鍵路徑的風險均擬定了積極的應對措施。隨後,該項目進展勢如破竹:10月20日,福清核電5號機組首台蒸汽發生器順利運抵現場,拉開了該機組主設備安裝的序幕。

                    “自示範工程開建以來,類似這樣的‘闖關’數不勝數。”坐在記者面前,中國核能電力股份有限公司黨委委員、分管工程領域工作的公司領導鄭硯國回顧起“華龍一號”示範工程自開建以來的曆程不禁感喟。

                    然而,一路闖關絲毫沒有拖慢示範工程的步伐。帶著“目前全球三代核電建設中唯一不拖期”的光環,福清核電5號機組順利實現常規島汽機基座運轉層混凝土澆築,爲後續常規島定子吊裝、凝汽器安裝、汽輪發電機安裝等提供了有效保障;福清核電6號機組鋼襯裏第13段壁板順利吊裝完成,標志著該機組穹頂吊裝施工拉開了序幕。

                    自開建之日起,“華龍一號”示範工程就備受各界關注。習近平總書記、李克強總理都做過重要指示,我國“一帶一路”的新名片、從核電大國邁向核電強國的重要標志、奠定我國核電走向世界的基礎——這一系列標簽都彰顯著這一工程的非比尋常。“非常工程的背後是一個全新構建的非常管理模式。”鄭硯國告訴記者,“深度融合、立體管控、合縱連橫”是“華龍一號”示範工程的管理特色。

                    深度融合  实现1+1>2

                    “華龍一號”示範工程采取的“業主負責下的工程總承包模式”是中核集團核電發展的戰略選擇。模式對業主和總承包方做了明確規定,業主對總承包管理體系的有效運作進行全面監督,重點管控過程中出現的偏差及關鍵項目,補充工程總承包管理中出現的不足。業主有主動管控、主動監督之責。而總承包方則根據與業主簽署的工程總承包合同,承擔設計、采購、施工、調試、項目管理等工作,按照總承包合同約定向業主負責並承擔相應的法律責任。

                    “我们对核电工程公司与业主重叠管理模式做了减法,结合中核集团核电项目管理‘大业主’管理模式的优势和‘方福海’(福清核电1~4号、方家山核电、海南核电)8台机组项目总承包的实践经验,对两家进行合并管理,业主很大一部分工作划归到核电工程公司,双方深入融合,各项资源实现共享,达到1+1>2的效果。所有人以现场工作为目标,减少人员分歧,增强合力,形成以项目部主导的管理模式推进任务。” 中国核电工程项目部主任邹德麟说。

                    這種新運作模式既滿足了業主負責制,又滿足了工程總承包制,以現場爲中心,以工程爲主導,形成在項目部層面統一領導的體系。鄒德麟舉例說,此前在福清核電工程處任處長的李振雲,被調到核電工程公司作爲負責現場的常務副經理,他既代表業主的利益,又在核電工程公司推進項目各項工作,承擔雙重職責,充分發揮了1+1>2的作用。“融合是爲了提高工作效率,對合同在實際操作中有爭議的或是實際接口不清晰的工作能快速得到細化、明確,以便更好地推進工程建設。”鄒德麟表示。

                    立体管控  打破首堆必拖“魔咒”

                    5月25日,在全球媒体的关注下,福清核电5号机组提前15天实现穹顶吊装。打破首堆必拖的“魔咒”一直是这一工程开展的核心思路。那么,这一结果是如何达成的呢?“TOP10 风险管理体系是确保工程进展顺利的重要管控手段。”郑砚国表示,该体系是由中核集团公司总经理、党组副书记钱智民首次提出并首次应用于“华龙一号”示范工程中。“钱总要求以问题为导向,事先把相关的工程风险暴露出来,并订立风险级别,分权重,以领导负责制,逐级分解和传递问题信息;充分发挥集团公司、中国核电以及核电工程公司的作用,重要问题由集团公司领导牵头负责,确保福清项目顺利推进。”显然,这一管控模式将该项目参建各方最高决策层与现场执行层有效牵动在一起,最大限度调动资源保障了工程进展。对于这一管理模式,身为具体执行者的中国核电工程项目部福清项目经理张贵亮感触颇深:“这是一个全方位、多层级的立体管控模式。”

                    就在去年9月,該項目核島安裝圖紙的問題引起了工程項目部的關注。中國核電協同福清核電和核電工程公司將這一風險作爲TOP1列入項目TOP10風險清單,並上報集團公司領導,同時協調相關人員第一時間趕到福清現場解決問題。在福清核電現場和工程公司本部,相關人員進行深入對接,了解了情況,並按照出圖的順序和優先級逐項對4000多冊圖紙進行了梳理,最終找到並解決了問題。

                    據了解,項目TOP10風險清單是集團公司提出的業主負責制工程總承包模式下的風險管理體系的具體體現,爲的是預判風險。TOP10風險清單分兩層,一層是福清項目現場從設計、采購、施工等各領域形成自己分領域的TOP10風險清單;另一層是由中國核電、福清核電和核電工程公司現場項目部對各領域TOP10風險清單進行篩選,將重要的問題形成福清項目整體的TOP10風險清單。其中,重點問題由集團公司主要領導牽頭負責。清單的內容將隨著工程建設的進展不斷推進更新,並按月進行滾動。

                    合纵连横 新时代“大力协同搞好核工业”的典范之作

                    “華龍一號”這一非常工程撬動的資源何止于此,從國家層面到政府相關部門對這一工程的建設也是高度重視。國家能源局就“華龍一號”示範工程專門成立了福清項目辦公室,主任由中核集團公司總經理、黨組副書記錢智民擔任;辦公室下設了工作組,組長由中核集團公司黨組成員、副總經理俞培根擔任,工作組成員包含了福建省發改委、國家機械協會、國家安全局、國家能源局、國資委等主管部門的工作人員,成員單位則由參加福清工程建設的中國核建公司,設備制造廠東方電氣、哈電、上海電氣等13家單位組成。工作組的日常工作由中國核電工程項目部負責,鄭硯國任工作組秘書。

                    “這是一個龐大、恢弘的管理框架,是一個合縱連橫的超級管理平台。在這一框架中,中國核電工程項目部就成爲一個上情下達、下情上達的重要中樞。”鄒德麟表示,這讓他們尤其感到責任重大,使命光榮。爲有效推進示範工程進展,項目部采取了“分領域+項目經理”的管理模式,實行雙重負責制。“中國核電通過領域主管做到橫向全覆蓋管理,把所有工程在安全、質量、進度、投資等方面的經驗進行彙集,形成信息共享,再將信息融入、反饋到‘華龍一號’示範工程中。縱向,我們定期向集團公司專題彙報工程進展,傳達國家各項法規、政策,起到承上的作用;解決成員公司遇到的困難或是接口上的問題,並監督國家政策在項目中的落實,做到深度融合深度推進,讓機制能夠有效運轉,起到啓下的作用。”

                    爲了更好地發揮“信息中樞”的傳導作用,中國核電工程項目部創造性地開展了多項工作。“在集團公司領導的推動下,我們設立了‘華龍一號’專項激勵,在工資總額之外建立了專項激勵資金,專項獎勵工期進度。”鄭硯國表示,“我們充分利用福清項目辦公室的管理機制,把福清現場的土建、安裝、設備制造、工程設計等參建單位彙集在一起,以大團隊協作的方式推進項目工程。”

                    同时,工程项目部还协调福清核电建立了一个快速决策的机构,针对工程现场遇到的各种各样的问题,分不同的层阶进行快速决策。此外,还建立了先工程后商务机制。因为,所有工程推进中都不可避免地会遇到商务问题,在福清项目中建立该工作机制,可以使参建各方先搁置争议,优先以项目工期为重,为打造“国之重器”共同努力。(记者邢泓琳 杨阿卓 通讯员 罗路红)


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